自改革开放以来，国内中小型企业的数量，据不完全统计，每年以百分之28%的速度在增长，而这些企业能够良性发展下去的，确实是微乎其微。纵观这些企业，不难发现有很多因素阻碍着他们的发展，但是，制约其发展的瓶颈有三个，（一）融资难，融资后更难（二）管理滞后，创新更难（三）眼前利益严重，缺乏长远规划。这三块石头，尤如三座大山，如果不彻底除掉，企业要想发展，是非常难的。那么为什么会出现这些问题，怎么解决？下面笔者逐一阐述，也许对我们有所参考。

融资难，融资后更难 　　

中小型企业要想发展壮大，往往需要资金的支持，而资金来源一般有两个渠道，一靠银行贷款，二是民间融资。由于中小型企业的抗风险能力差，银行很少支持这些企业；民间融资的费用较高，引进资金的同时也产生了很多问题。投资人既想赚钱，但把钱投到这种企业又不放心，因而这些投资商想尽一切办法，参与企业方方面面的管理。他们参与管理的形式很多，有的是投资人亲自上阵，有的是雇自己的亲属充当他们的耳目等等，使得企业内部的结构，变成了多头领导。这直接导致企业步伐不统一，使管理难以协调，同时问题一旦出现，不能果断决策，贻误战机。 　　如何解决这个问题？重要的是投资商要调整心态，心态决定出路。既然钱已经投了进去，企业又处于关键时刻，资金随时又撤不回来，到不如放手搏一搏。投资人可以向公司提建议，但尽量不参与管理，给企业经营者一个宽松的环境，常打气多鼓劲。现在是信息时代，快鱼吃慢鱼，商场如战场，假如一而再，再而三地贻误时机，别说投资有回报，也许连投资的本钱也收不回来，到时后悔就晚矣。 　　

案例：上海某化工涂料有限公司，在A老板的努力下，经营得有声有色。但为了求得更大发展，于是找来B和C两位投资人。

按照投资协议，三人进行了分工。(一)　A老板从自己创业开始，对市场了如指掌，由他全权负责销售部兼总经理。（二）B负责生产。（三）因为C在政府工作，自己不能亲自管理，但根据投资协议，他老婆负责出纳。这样在这个公司就形成一个铁三角。但这个铁三角，并没有像影视界的张铁林王刚张国立那样火，而是随着时间的推移，矛盾越来越多，现在企业几乎处在半停顿状态。只要市场存在，就会有问题。而每当问题出现，本应A老板全权负责，但是他们销售部做出方案后，须通过B和C的老婆，否则难以实施，很严重的一次，产品出现质量问题，客户的产品被工商局查封，A为了保主市场，迅速做出决定对客户进行赔偿，但到财务拿钱时，C的老婆感觉赔偿太多，对赔偿资金一拖再拖，客户一气之下不再作公司的产品了。而B又不以市场为导向，对于市场部反馈的问题，不是积极拿出整改措施，而是一意孤行。2004年11月，销售部通知生产部，将原来的侧口包装，改为正面开口，B认为改装麻烦没有执行，结果造成产品积压。 　

管理滞后，创新更难 　　

中小型企业在创业初期，创业者基本上都是事事亲至，即使不这样，也是打仗父子兵，此时的管理是靠创业者的个人魅力。随着企业一天一天的壮大，这种家长式及任人唯亲的管理方式，已经难以适应企业的发展，不得不聘请相关人士，参与企业的管理。但是这些老板又容易犯一些“老板综合症”，具体表现为仍然东指挥西指挥，把聘请的人员变成自己的工具。这样使得他们在自己的工作岗位上，不能充分发挥自己的主观能动性，他们工作起来，每天好像有一个影子，时时左右着自己，当这种压抑感达到极限，他们选择的道路只有是离开。更有甚者，有的企业天天招人却不见人，来一批走一批，企业变成了一个培训学校。要想解决这个问题，企业就要建立一套完整的责权利制度，奖罚分明，并把这些制度执行到位，形成一个制度化程序化的管理体制，人人各尽其职各尽其能，使他们在一个既宽松又严谨的环境中，与企业一起成长壮大。 　　

案例：中山HW食品有限公司，2005年2月进行了二次创业，但产品质量总是不能保证，于是老板下决心要聘请高手加强管理。笔者跟踪了两次。 　　

通过关系从国内某一大食品公司，找到一位职业经理人，该人技术娴熟。但是老板在和他签订用工协议时，在协议书中老板加了一条，“如果生产的产品完全合格，每月工资5000元，否则不予开支”。这位经理人只说了一句话“你去找上帝吧”，便离开了。要知道要生产一个合格的产品，需要方方面面的配合，有时不是一个人能左右的，那位老板的条件谁也无法接受。 　　

老板吸取了教训，通过猎头公司挖到一个更好的经理，这位经理不负众望，不到一个月的时间，将生产部管理得井然有序。但是后来这位经理每行动一步，老板就像跟屁虫一样不离左右，指东道西，这位经理完全变成了他的一个工具。这样工作不到三个月，这位经理便离开了。